こんにちわ。組織開発がミッションの人事グループ・組織開発室に所属しているてぃーびーです。
仕事で何かしら目標を扱うケースは多くあるでしょう。
半年なり、年度で目標を扱う場合、その中間地点で状況確認のためのレビューをするケースがあります。
今回は目標の中間レビューについてまとめます。
前提
中間レビューは
- レビュワー - レビューする人
- レビュイー - レビューされる人
がいるものとします。
よくあるパターンとしては、レビュワーはマネージャーやリーダーで、レビュイーはメンバーというケースです。
ふりかえり
目標の中間レビューをする場合、まずはレビュイー本人の目線で取り組みをふりかえります。
主要なふりかえり内容としては
- 進捗状況
- うまくいった点
- 課題
があります。
進捗状況
目標に対する進捗状況を整理し、順調なのか、不足があるのかを整理します。
うまくいった点
目標に対する取り組みのうち、うまくいった部分を整理します。
うまくいった点をまとめることは、
- 成長実感
- 貢献実感
- ノウハウ化しての横展開
などにつながります。
課題
目標に対する取り組みのうち、達成のための障壁になっていて、解決への課題となっている対象を整理します。
フィードバック
レビュイーのふりかえり内容を確認後、レビュワーからその内容に対してフィードバックをします。
また、ふりかえり内容を聞く前の段階でも期間中の取り組みをふりかえって、フィードバックできる内容は事前に用意しておくのが理想的です。
主要なフィードバック内容としては
- うまくいった点
- 課題
があります。
また、状況によっては目標そのものを変更する場合もあります。
うまくいった点
レビュイーの目標に対する取り組みのうち、うまくいった部分をフィードバックします。
- レビュイーが自分でふりかえった内容に対して、承認する
- レビュイーが自分では認識できていないが、レビュワーが気づいたよい部分を加えて承認する
うまくいった点のフィードバックをすることは、
- 成長実感
- 貢献実感
などにつながります。
特に比較的謙虚であったり、現状の自己効力感が低めの人の場合は第三者から伝えることが大切になります。
ポジティブ・フィードバックについては以下を参照ください。
課題
レビュイーの目標に対する取り組みのうち、達成のための障壁になっていて、解決への課題となっている対象についてフィードバックをします。
- レビュイーが自分で整理できた課題の解決について相談に乗る
- レビュイーが自分では認識できていないが、レビュワーが気づいた課題の解決について相談にのる
なお、課題についてフィードバックをする際は、伝え方に注意が必要です。改善点に関するフィードバック耐性は人によって異なります。伝わり方が強すぎたりマイナス過ぎたりすると、相手の改善意欲や自己効力感を削いでしまいます。あくまで前向きに伝えましょう。
目標の変更
以下のようなケースには目標の変更を検討します。
- 明らかに到達不可能で、取り組む意欲を感じられない状態になっている
- 明らかに到達が容易で、取り組む意欲を感じられない状態になっている
- 目標に関わる業務の方針が変更になっている
ポイント
中間レビューにあたって注意しておくポイントについて挙げます。
目標の質
目標が曖昧であったり、進捗確認が難しい内容を設定していると、状況の把握や課題感の把握が難しくなります。
目標に対する取り組みが順調なのか、そうでないのか判断できない場合は、目標そのものに改善余地があるでしょう。
目標がSMARTに設定されていると、進捗状況を把握しやすくなります。
SMARTな目標については、こちらを参照ください。
1on1でのフィードバックとの使い分け
目標に対するふりかえりを週次や隔週の1on1で実施できている場合、常に状況確認とそれに対する対応をできているので、細かな点についてはわざわざ中間地点でふりかえる必要がなくなります。この場合、中間レビューでは中間地点という大きな塊でのふりかえりにフォーカスできるとよいでしょう。
逆に、普段取り組み内容について定期的なふりかえりをできていない場合、中間地点でのふりかえりが重要になります。ここが抜けると「目標を設定したのはいいが、目標を扱う期間が終わるまでの間に進展状況のや課題解決の動きが何もなく、期間が終わってみたら成果がでていない」という結果がありえます。
レビュワーのサポート量の調整
目標の活用をどのくらい自走して行うことができるかは、メンバーの習熟度によります。
基本的にはより上の役割を担う人ほど、自ら課題を設定して取り組むことになれていることからサポートが少なめで足りる場合が多いでしょう。一方で、上の役割ほど取り組む内容自体は難しい業務が増えていくため、その意味での相談はありえるでしょう。
逆に個別の業務をアサインされて小さな範囲で取り組む部分を担当しているメンバーは、目標の活用に不慣れなケースが多くなるため、サポートが多めに必要になりやすくなります。一方で、こういった範囲の業務を担当をしているメンバーは同じ役割なら似たようなお題に取り組む事が多く、サポートする内容を整理する難易度自体は低めです。ジュニアなメンバーを持つマネージャーとしては、ジュニア〜並メンバーたちにどのような業務をどのような段階を経ながら担ってもらい、そのために何を身に着けてもらえばを整理しておくとその後のやりとりが楽になるでしょう。
まとめ
今回は目標の中間レビューについてまとめました。
中間レビューが不要なくらい普段から状況確認やふりかえりをできているのが理想的です。
一方で、レビュワーのマネジメント負荷や兼任業務の負荷などにより、手厚くサポートできるとは限りません。
そんな場合に、せめて中間地点では取り組み状況をふりかえることができるとよいでしょう。
なお、目標によって恩恵がでているかどうかは実感しにくいものかもしれません。
なかなか実感できない場合、以下のような部分があるのなら有効活用できているでしょう。
- 目標があることによって重要な取り組みに集中して時間を使う判断ができている
- 目標に設定した重要な取り組みにおける障壁を発見し、解消できている
- 目標に対する取り組みの進展を継続的に実感することができている
- 目標があった場合となかった場合を比べて、あったほうが重要な取り組みへの試行錯誤が増えている。また、その結果として事業成果・個人成長が増えている
逆に、これらの要素がない場合は目標の活用について改善の余地があるでしょう。
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