[レポート] Keynote プロダクトマネジメントの次の一手 – プロダクトマネージャーカンファレンス2022 #pmconf2022

2022年11月02日(水)、プロダクトマネジメントに携わる人たちが共に学び、切磋琢磨するイベント『プロダクトマネージャーカンファレンス2022』がオンライン形式で開催されました。

当エントリでは、キーノートセッション『プロダクトマネジメントの次の一手』の参加(視聴)レポートをお届けします。

目次

• セッション概要
• セッションレポート
  • Q. この6年ほどを振り返り、自身が所蔵する組織にどのような変化があったか？
  • Q. 自身の役割はどのように変わったか？
  • Q. まわりのプロダクトマネージャにはどんな変化があったか？
  • Q.ビジョンを作るコツについて
  • Q.担当しているプロダクトにどのような変化があったか？
  • Q. 最後に：未来を担うプロダクトマネージャーの方々にひとこと
• まとめ

　

セッション概要

セッション概要は以下の通りです。

• タイムテーブル丨プロダクトマネージャーカンファレンス 2022
  • Keynote プロダクトマネジメントの次の一手丨SESSION 講演内容丨プロダクトマネージャーカンファレンス 2022

　

セッションレポート

• 及川さんはパネラー2人ともに長い付き合い。
• なぜこの3人か？
  • pmconf2016年に齊藤さん、河合さんは登壇頂いていた。及川さんは運営側で参画。2016年初回開催の時点で関わりがあった。
  • そこからどのような変遷があり、プロダクトマネージャーはそこに対してどのように向き合って変わっていくべきか、を語る。
• セッションは及川氏が司会、齊藤氏＆河合氏が質問に応える形で進行された。
• 以下セッション内容の発言者については敬称略。

　

Q. この6年ほどを振り返り、自身が所蔵する組織にどのような変化があったか？

• 齊藤：
  • 楽天において見ると、プロダクトマネージャという認識が増えてきた。専門職の役割でプロダクトマネージャのリード/QAが増えてきた。動き自体は2014年くらいから始まっていた印象。
  • また、もともとプロダクトマネージャの仕事だったのかな？と言われるような仕事、データチェックデータサイエンス、UXデザイナー、デザイナードリブンプロジェクトのようなものが入ってきた。
  • 「協業の上の分業」と勝手に呼んでいるが、そのような部分がしっかりしてきたのかなという印象。
• 及川：
  • 2016年イベントをスタートさせた当初は、プロダクトマネージャやプロダクトマネジメントという言葉自身の認知度は無かった。そこを思い返すとだいぶ状況は変わってきた
• 河合：
  • 6年前に初めて話をした時はポケモンgoが出た当初くらい？会社としては圧倒的に規模がまだ小さかった。そこからすると今は全然違う規模・体制になったし、体制的には圧倒的に複雑になった。
  • それぞれのケイデンスでそれぞれの事をやる。会社っぽくなったといえば会社っぽくなった。
  • プロダクト組織についても、6年の間にレイヤー化されているプロダクト組織とそれぞれのプロダクトチームの共有のサービスのグループと、大きな成長痛を持って大きく変わったなという気がする。
• 及川
  • 齊藤さんが言われた「協業の上の分業」と非常に近しい気がした。 振り返ってみるとプロダクトマネージャというのはマルチディシプリンなところがある。ミニCEO的な言われ方をする側面もある。
  • この言い方が良いかどうかは置いておくとして、プロダクト責任者として「全てのことを任される」というところから、協業・分業の体制、河合さんの言葉を借りると「会社っぽく」なってきているところがあるのでは。

　

Q. 自身の役割はどのように変わったか？

• 及川：
  • こういう風になった時に、プロダクトマネージャに求められる役割として「ご自身が変わってきたかな」という認識はあるのかなと思う。
  • 同様に、皆さんの組織において若いプロダクトマネージャやもしくはこれからプロダクトマネージャを採用しようとなった時に、求めるものは変わってきたか？ご自身の話と、周りの話でお聞きしたい。
• 河合：
  • 自分の話だと、社内で自分でプロダクトを持って開発をやりながら採用や育成にも携わる、プレイングマネージャー的なところをやっていた。
  • 自分の役割としては、直接プロダクトに関わる機会は減ってきていて、戦略を踏まえてプロダクト組織をまとめるとなると、プロダクトチームそのものが僕のプロダクト、みたいなところがあってそれをどうデザインして進めていくか、みたいなところが比重としては大きくなってきているのかな、と思う。それはそれで面白い仕事なんだけれどもたまに現場でプロダクトを作ってた頃が懐かしいなと思うこともある。
• 及川：
  • これはエンジニアとかでもよくあると思うんだけれども、現場感が薄れてしまうこと(自分でプロダクトを触らなくなること)により、プロダクトマネージャとのリアルな生々しい会話が出来なくなる、エンジニアのリード出来なくなるという懸念が出てくるかと思うがそこはどうか。
• 河合：
  • 悔しいからとにかくプロダクトを一生懸命使うし、触ってみて肌感だけは失わないようにとは思っている。「こいつプロダクト使ってねーだろ」とか「俺のやっていることを分かってねーな」と思われると絶対話しを聞いてくれなくなる。
  • PMとはもともと人の話を聞かない人たちなので(笑)、何とか聞かせようと思うと、そういう思いを持って臨まないとコントロール出来ないぞという恐怖感や危機感を持って仕事をしている。
• 齊藤：
  • 私自身は役割はあまり変わっていない。プロダクトやサービスに専念させてもらえる環境になってきている。あまり組織を見なくてもいいような立ち位置でやらせてもらっている...と河合さんのお話を聞いて再認識した。
• 及川：
  • 6年前の齊藤さんの役割は楽天トラベルのプロダクトマネジメントの責任者。組織を見ながら完全にプロダクトにフォーカスする立場。今は全体的な戦略を見る立場になったということですか？
• 齊藤：
  • そうです。
• 及川：
  • 河合さんのタイトルを見ると今は「プログラム・マネージャ」となっている。「プロダクトマネージャ」との違いは何？
• 齊藤：
  • 上下関係があるわけではないが、プロダクトマネージャがあって、より多くのプロダクトをまとめてみるような立場を「プログラムマネージャ」と呼んでいる。
• 及川：
  • となると実は河合さんと齊藤さんの役割は同じようなものではある？ただ御二方の立場自体は異なっているのでその点が非常に興味深い。
  • 河合さんはプロダクトチームをプロダクトとして見て、組織で対応している。組織に重きを置いている。
  • いっぽう齊藤さんは全社的な戦略の面を見つつも、プロダクトを見ている。プロダクトによりフォーカスする形になっている。組織はあまり持たれていない。
  • 部下が居ない体制？
• 齊藤： 　- はい。横のチームメイトは沢山いるが、自分にレポートしているメンバーはいない状況。
• 及川：
  • プロダクトマネージャのキャリアを考える時、基本はやはり河合さんのような形で、プロダクトが出てきたならばそこにプロダクトマネージャを担当として置き、その上に立つような、言わば「所属長」的な立場を選ぶことが典型例です..というようなことを話すことが多い。
  • いっぽう齊藤さんのようにインディビジュアルコントリビュータ(＝部下を持たない管理職)の形でプロダクトマネージを極める、というキャリアも在ると思う。後者は結構レアなのではないかと思う。楽天には齊藤さんのようなポジションの方は他におられるのか？
• 齊藤：
  • プロジェクトの性質上、インディビジュアルコントリビュータの方が動きやすいのでは？という話を役員の方々としていて、そのような形で動かさせて頂いている。
• 及川：
  • 齊藤さんと同様のインパクトを持つ仕事をする、となった時に「組織長」という考え方はとても分かりやすいと思っている。「xx人の組織を見ています」というように考えられるので。インディビジュアルコントリビュータって、自分のコントリビューションを、どういうインパクトで会社に示しているのか？
• 齊藤：
  • ユーザー数だったり、売上だったり、世の中に与えたインパクトだったり、どれだけのユーザーを巻き込んだとかというもので示す。
  • ただ私の中であゼネラルマネージャのときといまではあまり違いは無いなと思っていて、どちらかというとプロダクトのビジョンをクリアにする時間が増えている。
  • そのビジョンを示すことで皆さんに"乗って"頂いて、一緒に作っていきましょうという部分。成果に関しては私のものでなくて良くて、「皆さんの成果」で楽天全体の成果としてお役に立てている、ということを考えている。
• 及川：
  • 河合さんは今の齊藤さんのお話、インディビジュアルコントリビュータのキャリアパスのお話を伺ってどのように思われたか？
• 河合：
  • シリコンバレーなどでは「珍しいけど無くはない」話ではある。「インパクトの量」で測られるので、それを1人でやろうがチームでやろうが良いんだと思う。
  • 1人でやれるのは幸せな立場でありつつ、大変ではある、茨の道を選ばれているのかなと、お話を伺って想像した。
  • 私は楽をしたい(笑)ので「皆でやったら楽じゃん」というスタンス。それだけの違いなのかなと。いずれにしても「プロダクトがお客様の価値になるのかどうか」が結果として問われる部分は変わらない。
  • それをどういう陣立てでやるのかについては、howの部分なのであまり本質的ではないのかなと思う。
• 及川：
  • チームとしてインパクトを出すか、個人としてインパクトを出すかの違い。
  • ここはエンジニアも一緒で、エンジニアリングマネージャとして組織を見つつ...なのか、ひたすら手を動かしていく形でキャリアを考えていくのか、近いところはあるのかなと思う。

　

Q. まわりのプロダクトマネージャにはどんな変化があったか？

• 及川：
  • 皆さんが採用するような方、組織にいらっしゃる方、齊藤さんにおかれましては「周囲がどのような状況であるか」でお答え頂ければと思うが、ここ5-6年でどのような変化があったか？
• S：
  • いちPMとして見た時に、要件が詳細に書ける人たちが重要だった時期もあったとは思うが、今はコロナ禍での分断もあって「分業」の側面が更に加速してきたのかなとは思う。
  • その時に「任せられる力」、ある程度の「方向性はこちらで。その中でどう走ってもいいよ」という太い道を示した中で、動けていけることがより一層PMには求められて来ているのかなと思う。
  • 今までだとすぐ隣にいて「そここうなんだよね」と軌道修正する余力があったんだと思うが、そこがなくなったが故に「任せられる力」がクリアに示せる力、自由に走ってくださいね、と言えるような力を持っていることが大事になってきてるのかなと思った。
• 及川：
  • ビジョンの重要性は齊藤さんも強調されているが、やはりそのビジョンデザインを作り上げ、しっかりを相手に伝えきるという能力がより明確に求められてきている。
  • 現状、齊藤さんが見られている状況でその辺りはクリア出来ているか？
• 齊藤：
  • いいえ、そこはまだ「課題」であると考えている。
  • 自分自身もビジョンとしてどこまで詳細に語るのか、考えるのか、バランス感覚が難しい。
  • 楽天内でも大学(における社会人な方々に対して)でも、「プロダクトビジョンは何ですか？」と問われて答えられる方はそこまで多くない。自分自身も含めて鍛えていかないといけない、精進していかないといけない部分なのかなと思っている。
• 及川：
  • 「自律して動いてもらう」というのは昨今の分散環境下ではより求められる部分になるのかな、と思っているが、その部分は河合さんも同様に感じられているか、また河合さんや河合さんの部下の方々がどのように向き合っているか？
• 河合：
  • プロダクトマネージャに求められる力はなにか？は会社のフェーズはプロダクトの規模感で変わるものでもないかなと思う。
  • 「この人に何かをお任せして、お預けした時に、夜寝れるか」に尽きると思う。それが小さい機能1つなのか、プロダクト製品群なのか、会社1個なのか、という。
  • 齊藤さんのおっしゃられた「任せられる力」があるかどうかというのはすごい大事。
  • 昔だったら皆でご飯食べながら会話すれば大丈夫だった話が、昨今の分散環境で人数が増えてきた場合にはむしろ「ビジョン」みたいな道具をうまく使わないと皆が同じ方向を向かなくなる。皆が同じ方向を向けるように一枚画を書こう、というのが手段として必要になってくるのだと思う。
  • 「任せられるか」が根源で、「何で任せられるのか」を細分化していくと「この人は大きな組織においてビジョンを持ってコミュニケーション出来る」から任せられるのか、「この人は決まったビジョンに向かってガーッと実行していくのがものすごい得意」だからこいつがあそこにいれば大丈夫、って思えるか、そこはメンバーの個性によって適材適所あると思うけれども、そういう部分なのかな、と思う。
• 及川：
  • ビジョンは1つのツールであるが、ビジョン主体だけで行くのではなく、任せる任せられるという状態に持っていくという事が大事。
  • 任せていて、ついつい心配になってマイクロマネジメント的に口を出してしまいそうになったりすることはあるかなと思うが、任せる側としての"忍耐”みたいなところについてはどんなマインドセット、どんな工夫をすると任せられるのか、更にいうと「任せずに介入する」時ってどういう判断のもとどういう介入をされるのか、という部分に興味がある。
• 河合：
  • 基本的には、任せると決めたら任せるべき。
• 及川：
  • 失敗するまで任せるべきか？
• 河合：
  • そこがポイント。昔の大きな組織であればまだなんとかなるが、小さな組織の場合だと「失敗出来る幅」が狭い。
  • ここでの本質は「自分もあまりにも忙しいので、自分がやれない」点。成功しても失敗したとしても、任せたものはそうするしかない。
  • 自分より優秀な人を雇っていると、僕が例え入ったとしても良くなるかどうかはわからない。なので基本はこのスタイル。
  • 時々迷走したり違う方向にいっちゃうこともあるが、ある程度は我慢して「そろそろ入らなきゃダメかな...」という時、こういう時はだいたいフラグが上がってくるもの。そのフラグを回収していく感じ。タイミングはだいたい分かる。
• 及川：
  • こちらから言うんだけれども、そういう場合は本人も気付き始めていることも多い。その気付きを引き出してあげる事も大事なのかと思う。
• 河合：
  • 仰る通り。 複数人が同じことを指摘しているようだと「何かあるのかな？」となるので、どうやって本人にそれを気付いてもらえるか。
• 齊藤：
  • 私も河合さん同様「この人の方が自分より出来る」という判断のもとお任せしているというのはあるので、基本的には「任せ切る」。
  • ビジョンを考えた時にここは押さえておかないといけない根っこの部分は重要。プロダクトのスケジュールなのか、ユーザーに対するインパクトなのか。そこは言うようにしている。
  • あとはプロダクトやプロジェクトが上手く回らなかった時に、気軽の物事を言える環境にしておくというのはある。ヤバそうな状況になってくると、先程河合さんも仰られたように当事者も気付いているもの。優秀な方であればあるほど。
  • そんな時に「ヤバいんですよね」とまではいかなくても、何かおかしい、違和感を引き出せるような雰囲気を整えるようにコミュニケーションしている。

　

Q.ビジョンを作るコツについて

• 及川：
  • 齊藤さんにもう1点、伺いたい。ビジョンの重要性については私も本当にその通りだと思っている。
  • マイクロソフトやGoogleのビジョンを見ると明確な物があったし、自分達も考えることが出来ていた。
  • 一方日本の多くの方々がビジョンを作るのに非常に苦労されているのも見ている。ビジョンを作るところのコツみたいなもの、工夫している事などがあれば聞かせて頂きたい。
• 齊藤：
  • 自分自身の場合は『全ての条件を外す』。
  • 「本当だったら何したいんだっけ」っていうのを、バットを長く持って、少々無茶でも良いので制約を外して考えるようにしている。
  • チームメイトに言う場合は『ビジョンを考えるのが苦手＝考えたことがない』のはあると思うので、考えてみてくださいというところから始めてもらうというのと、『ビジョンは言って、間違えたと思ったら直しても良いんだよ』というのは言っている。
  • 『言ってたこと変わってないか？』といえる環境がマイクロソフト時代にはあった。必要に応じて変えていくという、無責任なくらいの思いで作っていいんだよというのを伝えている。
• 及川：
  • Nianticさんは「ADVENTURES ON FOOT」という社是のもと仕事をされている。
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  • その中で色々なプロダクトを出す時に、個々のプロダクトビジョン設定等をされているかと思う。その過程でどのような工夫をされているか？
• 河合：
  • 基本的には『信頼関係がある』というのが大前提。どうやったらお互いのコミュニケーションのギャップを埋めつつ、グループ間でお互いに信頼関係を作っていくか。そこがあって、正直に『ここに行きたい』とかが言い合える関係になると思っている。
  • コミュニケーションを深められると質的な変化が出てくるようになるのでは。
  • 本質的には如何にお互いのコミュニケーションを促すか。
  • ビジョンは逆算が大事。5年後こうなっていたいよね、という話は出来るが、来年どうしましょうかとなると慎重になりがち。自分が責任無さそうな未来の話から始めてみるのも良いかもしれない。

　

Q.担当しているプロダクトにどのような変化があったか？

• 及川：
  • プロダクトの話をしたい。この6年の間、特にここ2-3年、世の中が劇的に変わったと思う。人々が求めるものも変わってきた。御二方の携わってきたプロダクトはそれに影響を受けたり、変化をしてきたと思われるか。
• 河合：
  • 『皆さんに外に出て遊んで頂く』製品を作っている会社なので、ある日突然人が外に出られなくなってしまうと大変なことになってしまうのでは、という危惧はあった。
  • 密に集まらない程度でのお散歩外の空気を吸う程度であれば有効である、という形にはなったので『散歩のきっかけ』になるような改修は行っていった。お陰様でなんとか生き長らえている。
  • 今後改めて『人が街に戻っていく』タイミングの中でいかにそこに寄り添っていくか、みんなで議論しながら対応していこうと思う。
• 齊藤：
  • 「データの重要性」というものを非常に強く感じた。コロナ禍において「オンラインのデータを集める」というのが重要であるというのは分かっていたが、その思いを更に強くした。
  • オンラインのデータもオフラインのデータも活用して、実店舗のデータも含めて広い意味で「プロダクト」という形で捉えるようになり、「データの扱い」や「活用方法」がより一層重要になってきたなと感じている。
• 及川：
  • 齊藤さんにもう1つ伺いたい。「データ」が重要になるなか、プロダクトマネージャはどこまで「データ力」を求められるようになっていくか。
• 齊藤：
  • データ力自体はチームメイトにデータサイエンティストがいらっしゃるのであれば協業・分業してカバーすれば良いのかなと思う。何のKPI、何のデータを見なければいけないのか、何の計算をしているのかといった基本的な部分については理解しておくべき。数字力が大事。
• 河合：
  • 理由が無いデータ、実際に運用上必要でないデータは取らないことが重要。データ活用については御二方が仰った通り。プロダクトがData informed Decisionをするのが基本であり、「データに基づいた判断をするためにこういったデータが欲しい」くらいは議論して決めていかないといけない。

　

Q. 最後に：未来を担うプロダクトマネージャーの方々にひとこと

• 河合：
  • プロダクトマネージャはすごい不公平な仕事で、責任はいっぱいあるのに権限がない、守備範囲が広い、何かあったら怒られる。ただそれを超える充実感を得られるし、戦略上どう動くか動かすかといった「司令塔」としてのプロダクトマネージャってこんなに面白い仕事って無いな、と思っている。
  • 日々難しいこと、大変なことがあるかもしれないが、ぜひ良いプロダクトマネージャになってほしい。
• 齊藤：
  • 投資環境(？)とか、ショートスパンの開発が今求められている時代が来はじめきているのかなと思っている。
  • 人のお手伝いをする、お役に立てるというのがもの作りを通して得られるプロダクトマネージャの最高の楽しさ、光栄な仕事なのかなと思っていて、そこを楽しめることがすごい大事。
  • 短期的なスパンの要件等すごく来るかなとは思うが、それらを自分のビジョンのどこに当てはめていくかというのを考えていくと、その先には良いプロダクトを作っていける環境が見えてくるのではと考えている。

　

まとめ

という訳で、プロダクトマネージャーカンファレンス2022のセッション『プロダクトマネジメントの次の一手』の視聴レポートでした。

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