この先生きのこる人事評価される側の処世術

#エンジニアリング統括室

#評価制度

田部井勝彦

2021.12.21

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こんにちわ。従業員体験( EX ) の向上がミッションのエンジニアリング統括室に所属しているてぃーびーです。

従業員体験の中でも大きなインパクトを持つのが人事評価のタイミングです。人事評価がよい体験になるかどうかは組織や評価者の影響が大きいです。しかし、組織・評価者の評価制度整備が不十分だった場合でも従業員目線でできることがあります。

私は過去、評価制度の運用・改定担当をする中で個々の従業員の相談に乗る機会が多かったことから、評価運用とその周辺に発生する困りごとを知る立場にありました。与えられた前提の中でいかによりよい評価につなげるか、という点についてまとめてみることにしました。

※評価ハックではなく、あくまで成果・実績は出した上でどれだけ本来の価値に応じた評価を得るか、に関する話です。

人事評価とは

人事評価を語るには、その全体像としての人事評価制度から説明する必要があります。よくある人事評価制度は、以下の3つからなります。

評価制度
等級制度
報酬制度

評価制度により仕事ぶりの成果、習得したスキル、姿勢や文化体現などを評価します。従業員は等級制度により、どこかの等級に属しています。評価結果によって等級が上下します。等級は報酬と紐付いていて、等級に応じた給与レンジに基づいて給与が定まります。

これらを整えることにより

社員の各等級における役割とそれに必要となる成果、スキル、ふるまいが明確になる
社員が各等級を登っていく上で何を強化すればいいか明確になる
各等級とそれに応じた報酬レンジが明確になる

などの利点がでてきます。なおそれぞれ「明確」と記載しましたが、細かくしすぎるのも問題で、一定の曖昧さや定性面での運用余地を残していおくのが好ましいです。例えば、もともとの評価軸には存在しないが組織の成果に対して多大な貢献をした人をきちんと評価できる解釈の余地や例外措置の余地を残しておきましょう、というところです。この余地がないと組織にとって本当は必要なことが「どうせ評価対象外だから」と誰もやらなくなってしまう可能性がでてきます。例えば採用に対する評価軸がマネージャーにはあるが、メンバーにはないとき、精力的に採用貢献してくれたメンバーの動きが評価に加点されないケースなどです。

今回この記事で語る人事評価に関しては人事評価制度における評価制度の部分です。

組織人事評価 / セルフキャリア評価

組織による人事評価は一般的に

事業の特性を元に必要とされるであろう成果
業務遂行に必要となるスキル
組織が目指す Mission や Vision にそったマインド

などが基準になります。

評価対象の内容は、各社共通する部分もあれば前提の組織特徴によって大きく異る部分もあります。例えばクラメソの場合、情報発信は加点になりますが、他社の場合は特に評価に関与しないケースもあるでしょう。

一方で、各従業員は組織のためだけに生きているわけではありません。自分自身として目指すところや、追求したい領域があり、その強化を中心的にしたいはずです。

従業員目線でいうならば、今所属している組織でどれだけ得たい経験を得られるか、伸ばしたいスキルを伸ばせるかが大きな関心どころかと思います。理想は組織の人事評価軸と自身が目指すキャリア上必要としている要素が重なっていると最高です。

実際完璧に重なっているかというとそうでもないかと思います。しかし、多様な経験機会を掴むには組織内で高く評価されていたほうが有利です。期待に応えてくれる人に対して新たな機会が提供されやすいからです。そのため、自身のキャリア軸でみると必要性が低いと感じられる項目に関しても取り組む必要があるときもでてくるでしょう。とはいえ、あまりに組織と自身が求める要素の乖離が激しければ、そもそも自身のキャリアとマッチしていない職場環境という可能性が高そうです。大まかに重なりの比率を把握しておくとよさそうです。

こういった観点から、自身のキャリア構築に向けたセルフ等級とそのロードマップを作って、セルフキャリア評価を実施してみるのも面白いかもしません。長期的に目指すところが決まっている人は広い範囲でロードマップを作成できそうですし、逆にとにかく特定の専門性を追求したくて、あまり長期的なことは興味がない人は、一歩先として次はどんな専門領域で価値を出したいか、くらいを検討しているとちょうどよいかもしれません。

人事評価に関わるプロセス

適切な評価に至るまでは以下のようなプロセスがあります。

適切な評価基準があること
評価基準を把握した上で、業務を通してそこに至る実績を残すこと
基準に到達したことを説明可能にし、評価者に伝えること
評価者から最終評価者にメンバーの評価を伝えること
- ※最終評価の意思決定主体が別にある場合

上位が失敗しているとその後もこけます。その意味でまずは評価基準のすり合わせが重要になります。その後実際に評価に値するところまで業務をするのはいいとして、その次が見落とされがちです。自身の活動の価値を評価者に適切に伝える必要があります。さらに、評価者が最終評価者にその価値を伝える際に使える説明材料を渡すことができるとはかどります。もちろん、最高の評価者がよしなにやってくれると理想ですが、そうなるとは限りません。評価者のサポート度合いなど、前提を踏まえた観点については、この次の「人事評価環境」で説明します。

ちなみに、評価と報酬の話まで加味すると昇給予算に関する各社事情がでてきます。青天井に、評価に応じて昇給する企業もあれば、昇給予算が渋く本来の評価基準に到達しても何かしらの理由で評価が据え置きになり昇給に至らないケースもあるでしょう。売上はすべてを癒す、みたいな話になりますが儲かっていないことには還元できないというお話です。そのため個人の成果・成長に問題はないけど、評価が振るわないこともありえます。