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こんにちわ。従業員体験( EX )の向上がミッションのエンジニアリング統括室に所属しているてぃーびーです。
仕事には短期思考で取り組む対象と長期思考で取り組む対象があります。
今回はこれらについて整理します。
短期思考
短期思考は今年度、今四半期、今月、今日など短期にフォーカスする思考です。
主に短期的に考えたビジネスの成果を最大化させるような活動が対象になります。
例えば、
- 今年度の目標となる売上を目指す
- 直近のリリースを最短で行うことを目指す
などの活動です。
緊急・重要マトリクスだと
- 緊急度高 / 重要度高
- 緊急度高 / 重要度低
などです。
長期思考
長期思考は今年度、複数年〜10年以上のなど長期にフォーカスする思考です。
主に長期的に考えた場合の組織の力、組織に属する個人の力を高めるような活動が対象になります。
例えば、
- 新しい事業の立ち上げ
- 新しい手法の試行
- 継続的にふりかえり、仕事の仕方を改善し、業務の質と効率を高める
- 人材開発の強化
などの活動です。
緊急・重要マトリクスだと
- 緊急度低 / 重要度高
- 緊急度低 / 重要度低 ※一般的にわざわざここは取り組まないが
の対象です。
短期思考と長期思考の比率
短期思考と長期思考はどちらかだけあればよいということはなく、バランスが重要になります。
また、会社全体や事業部全体の状況によっても短期思考と長期思考のバランスは異なります。
例えば、会社や事業の短期的な生き残りがかかっている場面では、短期思考の重要度が上ります。
逆に、会社や事業の生き残りをかけるフェーズは過ぎ、安定した利益が生まれている場面では、長期的な生き残りに向け新たな事業を生み出し、組織のマネジメントを強化し、人材開発で社員の能力を高め、社員の定着率を高めることの重要度が上がります。
まとめ
仕事における短期思考と長期思考についてまとめました。
短期成果を迫られている状況を除くと、一定比率で長期を踏まえた新規施策、組織改善、人材開発などにリソースを割り振り、組織力を高め、人材の力を高め、人材が定着したくなる土壌を作る必要があります。
仮に、短期思考に極端に比率を傾けていると、長期的なリスクは高まります。業務の質は横ばい。人材のレベルも横ばい。マネジメントが手薄で従業員体験が低いまま。となれば、体外的な競争力は下がり、人材の定着率は低下していきます。生き残りフェーズを過ぎているのであれば、長期思考の施策を増やさなければジリ貧になるため、一時的に短期利益が低下してでも長期施策の比率を高める必要があります。
逆に、長期思考に極端に比率を傾けていると、短期的なリスクが高まります。先のことに力を注ぎすぎて、目の前の利益が下がれば、会社や事業の存続が危ぶまれます。いくらよりよい未来のためとはいえ、そもそも場がなくなってしまえば元も子もありません。
特に組織改善の取り組みはこの短期思考と長期思考のコンフリクトが発生しやすくなります。
例えば、目の前の利益を優先すればするほど長期的な組織改善、人材開発に注力する動機が遠のきます。
目の前の切迫度と未来を踏まえた長期的な重要度を整理し、リソース配分を検討する必要があるでしょう。
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