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こんにちわ。従業員体験( EX )の向上がミッションのエンジニアリング統括室に所属しているてぃーびーです。
クラスメソッドでは2022年10月から新しい評価制度の運用を開始しました。
今回の制度改定に関して
- 改定前の評価制度
- 改定前の評価制度の課題感
- 改定のポイント
- 評価制度改定の取り組み
- 評価制度改定の反省点
- 評価制度改定後の運用課題
- 現場駆動の取り組み
- その他の取り組み
の順でご紹介します。
改定前の評価制度
JD制度
クラスメソッドではJob Descriptionとして社員自身が自分の役割、業務を定め、それに即した目標を立てる形式の独自の評価制度を実施していました。
以下に記すフォーマットの範囲の内容がすべてであり、かなりシンプルで軽量な評価・目標管理制度でした。
「自分で自分の役割、業務を考える」というのは非常によい取り組みだと感じており、今回の評価制度改定でもこの枠組は残しています。
JDの設定項目
- 期待する役割と主な業務
- 役割 - 次の期間における自分の役割を記載する
- 業務 - 次の期間における自分の業務を記載する
- 期待する定性成果 - 個人の定性的な目標
- 期待する定量成果 - 個人の定量的な目標
- 期待するチャレンジ行動 - 部門によってカルチャー体現の目標を置くケースとストレッチな目標を置くケースがある
「期待する役割と主な業務」の部分が一般のJob Descriptionの個人版です。
改定前の評価制度の課題感
全社の統一感不足
- 全社統一の評価基準は9段階のグレードごとに1文程度の抽象度の大きなもののみ
- 各部で自由に評価運用をしていたため、評価の進め方や評価シートのフォーマットがバラバラ
全体として部門ごとの評価結果がズレやすく、統一感がありません。
また、経営・人事視点で評価制度の運営状況の把握が困難です。
評価基準の曖昧さ
- 評価基準が曖昧なケースがある
- 部門ごとに評価方法が異なるため、明確な部門もある
- 目標設定にばらつきがある
- 難易度のばらつき
- 事業とのつながりのばらつき
- チャレンジ目標で取り扱う内容が部門によってバラバラ
全体として評価に対する納得感が欠けやすい状況です。
キャリアパスの課題
制度改定前までは技術特化の社員向けのキャリアパスがありませんでした。
マネージャー向けのキャリアパスしかないという意味ではなく、クラスメソッドでは「歌って踊れる」と表現されるように技術とビジネス双方に対応できることが基本であり、これらのマネージャーではない方は「スペシャリスト」として分類されていました。
その上で、顧客対応などビジネス面のことは得意では無いが技術特化で尖った実力を発揮する方向けのキャリアパスがなかったという意味になります。
課題全般に関する雑感
クラスメソッドは社風として各部門、各個人の裁量が大きな会社です。ルールを増やすよりも最小のガイドラインに沿って各自がリーダーシップを発揮するような会社です。評価制度も全社共通のルール・ガイドラインはほぼなく、上記で紹介した「JDの設定項目」の内容が統一されているのみでした。
これによって部門ごとに評価運用がバラバラになり、基準が不統一な状況になっていました。
その上で、クラスメソッドでは過去に非常に詳細な評価基準を用意した評価制度で失敗している経験もあります。
そのため、現状の課題感を踏まえて評価基準を明確化していくといっても、詳細化しすぎないようなバランス感が求められます。
また、自律して各部門、各個人が裁量が大きく動ける社風も残しつつ改定していく必要があります。
昨年公開した
はまさにこのイメージで、全社施策は薄く共通部を定義し、各部でカスタマイズ可能にする。
評価制度に限らず、そんな制度設計、運用イメージがクラスメソッドにあっていると考えています。
改定のポイント
前提
組織の成果に関する目標と個人の成長に関する目標を分割しました
- 組織目標 - 組織の成果に関する目標
- Job Descriptionは「役割と業務」を記載する部分を引き続き利用
- OKRを全社導入
- 組織目標は評価と切り離す
- グレード目標 - 個人の成長に関する目標
全社員が組織の成果に向けた高い目標を持って動けるようにしよう、ということでOKRを選択しました。
OKRはストレッチな特性から、評価と連動すると評価ハックとして低い目標を定めるほうが得になるというアンチパターンがあります。
そのため、OKRの目標に対する達成度と評価は連動していません。OKRについてチーム単位の目標までにするか、個人単位の目標も設定するかという点も検討事項でしたが、クラスメソッドには多様な事業があり、単独で個別の案件を担当する方もいます。チームの目標までにしてしまうと、そういった方々にとって身近な目標がなくなってしまいます。そういった点も含め、まずは導入初年度として全員個人の目標を設定する方針に落ち着けました。
全社の統一感の不足への対策
グレード目標について3種類の評価軸を定める
- 行動評価 - 行動、姿勢に関わる評価です。基本的なビジネススキル関連の要素とマインドの要素があります。マインドについてはさらにカルチャー体現の要素とそれ以外の一般的なマインドの要素があります
- 能力評価 - 名前の通り能力に応じた評価です。主に業務を遂行する能力に関する基準です
- 成績評価 - 名前の通り成績に応じた評価です。主にビジネス職向けの基準です
目標設定のフォーマットの統一
- OKR - Notionのデータベースでフォーマットを統一
- グレード目標 - SmartHRの評価システムでフォーマットを統一
OKRは全社公開が前提であり、グレード目標は閲覧範囲を制限したいという前提があります。
そのため目標を管理するプラットフォームが2箇所に別れています。
評価基準の曖昧さへの対策
グレード目標について3層構造での評価基準の整備
- 1層 - 全社共通基準
- 2層 - 職種グループ共通基準
- 3層 - 個別職種の基準
評価基準を3層構造で設定しています。
1層の評価基準
1層は全社共通の評価基準です。
2層の評価基準
2層は職種グループの評価基準です。
例えばエンジニア共通の評価基準やセールスなどビジネス系全般の評価基準などの単位で作成されます。
また、その内容は抽象度が高く、大まかなレベル感を揃えるような程度の記載になっています。
より詳しい職務特有の評価基準は必要に応じて3層で整備する想定です。
3層の評価基準
3層は個別職種の評価基準です。
各部で現場の実態にあった具体的な評価基準を用意してもらうためのものです。2層のレベル感とズレがないようにしつつ、より具体的な評価基準を整備していきます。
現状、3層の初期版を各部で整備し運用しながらブラッシュアップしていく過程です。
ここの整備が追いつかない場合は、1層と2層を元に評価者と評価対象者のコミュニケーションで補っていくことになります。
3人以上同一職種の方がいる場合は作成を推奨しています。しかし、あくまで推奨で、作成は任意です。
例えば、クラスメソッドには新規事業の部門もありますが、新規事業においては役割・責務が移り変わりやすく、兼務も多くなりがちなために職種特有の評価基準が定まりにくく、変化しやすいため、「意図的に作成しない」という選択を残す必要があります。
この3層構造の評価基準は、全社でガチガチに基準を固めず、各部で柔軟に運用していくための「クラスメソッドらしさ」を保つ上での構成でもあります。
キャリアパスの課題への対策
以下のキャリアパスを用意し、技術特化の方にもキャリアの機会を用意しました。
- D. ディレクター - 経営管理職
- M. マネジメント - 管理職
- S. スペシャリスト - 専門職。ビジネス＆技術
- E. エキスパート - 専任職。技術特化
- A. アソシエイト - 一般職(成長したらM/S/Eのどれかを選ぶ)
エキスパートの部分が技術特化の方向けのキャリアパスです。
その他
書籍「人事評価の教科書」を執筆されている、株式会社ワンネス・コンサルティングの宮川 淳哉先生に月次で相談させていただきつつ、制度の設計・運用に取り組んでいました。
評価制度改定の取り組み
次に評価制度改定の取り組みについて紹介します。
元々経営陣が宮川先生と相談しつつ評価制度の概案を固めていたのが2022年6月までの動きです。
概案をマネージャー、全社員と順次共有を行い、フィードバックを得て、必要に応じてフィードバックを反映していきました。
このあたりはGoole Slidesのコメント機能によって代表の横田本人が社員1人1人からのフィードバックに回答し、素早く概案をブラッシュアップしていきました。代表自らこういった動きをするのは珍しいのではないでしょうか。
概案が完成し、次にES部・エンジニアリング統括室で評価制度の運用詳細を整備していく部分を引き継ぎました。
この記事で以降にまとめるのは運用詳細を整備していく部分です。2022年7月〜2022年9月に以下の対応を実施しました。
アンケート実施
既存の制度課題を再確認するためのアンケートを実施しました。
これにより、評価の資料作成や、システム整備の際に必要となる課題感を確認できました。
評価制度を「概案」の状態から「運用可能」な状態に落とし込む
2022年6月時点で大枠決まっていた評価制度の概案を元に、個別具体的な運用に向けて決めておくべき場所を一つ一つ明確にしていきました。
今期から評価に関わる情報を統一して扱うためにSmartHRを利用することになります。
制度の全社統一をすることや、新たに評価システムを利用するにあたって、今までふわっと運用していた部分も厳密にする必要があります。
- 評価のプロセスはどのようなステップで進むのか？
- 評価に関わる登場人物にはどのような役割があり、それぞれは何をするのか？
- 評価に関わる登場人物は、それぞれどの範囲まで評価データを閲覧・編集できるのか？
- 評価会議の参加者は誰か？
- etc
などを細かな内容を一つ一つ洗い出し、確認項目一覧としてまとめました。
この際にすべてを0から確認するというよりは、概案としてまとまっていた情報を元に「想定される内容はおそらくこれだろう」という当たりをつけて確認していきました。できる限り「yes/no」や「1〜4の選択肢の中の3」のような形で選べるような確認方法で、やりとりのスピードを確保しました。
目標管理のフォーマット統一
組織目標(OKR)
NotionのデータベースでOKRを管理することにしました。
OKRの全社運用初年度ということもあり、いきなり専用のシステムを入れるよりはまず手元にあるツールで、ということでNotionの利用を決定しました。Notionのリレーション機能でOKRの親子関係をつなげることができるのもポイントです。
Notionでの運用については、正直なところ不評で、400人を超える社員がいるクラスメソッドで全社員がデータベースに個人のOKRを登録すると、人数×2〜3のデータ量になり、読み込みが遅くなる、データが見つけにくいなど使い勝手が悪くなってしまいました。
リンクドビューなど、対象データを絞って各部内で利用いただくなどして運用回避しているものの、Notion自体も導入したばかりということもあり二重苦になってしまって申し訳ないところです。
また、関係者がこぞって編集をすることから編集ミスが相次いでいたのですが、最終的に安全に目標データを管理するデータベース構成に着地させたのですが、それについては同僚が後日あらためて記事を書く予定です。
現状未定ですが、来年度の制度改善のタイミングでNotionの代わりになる選択肢も含め検討することになりそうです。
グレード目標
個人の成長を扱うグレード目標ではSmartHRの評価システムを利用しています。
評価に関わる関係者のみが閲覧可能な状態にしています。
前職でも評価制度向けのシステム整備を担当したことがあり、勘所があり、対応が必要な内容はほぼ把握していたものの、純粋に手動で対応する手間が非常に多く、この部分の整備・テスト・手順書作成についてはかなりの時間を必要としました。
特に苦労するのは各項目の権限設定です。
- 評価制度の進行プロセス数
- 評価の登場人物(評価対象者、主評価者、評価責任者など)数
- 評価に関わる設定項目数
これらの掛け算で各項目の権限設定が必要となります。
仮に、
- 評価制度の進行プロセス数 - 10個
- 評価の登場人物数 - 3人
- 評価に関わる設定項目数 - 20個
だとすると、10 x 3 x 20 = 600項目になります。
これをすべて手動で設定し、想定外や設定ミスがあるたびに評価シナリオ全体を通して3人(評価対象者、主評価者、評価責任者をそれぞれ担当)がかりでテストを実施して動作を確認する必要があるのです。また、評価制度は一度運用が始まると期中の設定変更が困難なため、運用開始前に完璧な状態にする必要があります。
人数の多い組織で評価管理システムを導入する方についてまわる課題です。もし、評価システム側でこの手動設定と手動テストを変わりにやってくれるE2Eテストの自動化みたいな機能がサポートされたら泣いて喜ぶ評価制度担当者がたくさんいると思います。
評価関連リファレンスの整備
- 評価制度の理解のための資料
- 組織目標の理解に関する資料
- グレード目標の理解に関する資料
- 評価制度の実施手順のための資料
- システムの操作手順書を含む
- 評価制度のスケジュールに関する資料
評価制度に関する各種資料をNotionに整備しました。
このように表現するとあっさりしていますが、分量としてはかなりの量の文書を整備しました。
導入支援
- マネージャー向けの制度説明の実施
- 全社向けの制度説明の実施
- 制度向けのお問い合わせSlack channelの整備
- 制度向けの雑談Slack channelの整備
- Publicチャネルで直接確認しにくい質問についてはDMで対応
- 制度に関するQA窓口として必要に応じてGoogle Meetでの相談対応の実施
以上のような導入支援を実施しました。
なお、評価制度の雑談用Slackチャネルが「misc-evaluation」だったのですが「misc-evangelion」と見間違えやすいとかなんとか。
今は「misc-evaluation-okr」になったので見分けがつきやすくなった！
評価制度のテスト
評価システムのテスト
評価システムの完成時にシステムのシナリオテストを実施しました。
これは小規模にエンジニアリング統括室のメンバー3名で実施しました。
評価制度の性質上、評価対象者と主評価者と評価責任者が関わり合ってテストを実施する必要があるため、テスト時に最低3人が必要になります。
評価制度のテスト
評価制度全体の整備完了時に制度全体に関する模擬評価実施を実施しました。いわゆる受け入れテスト相当のものです。
各部に協力依頼の上、開発系3部門、営業系1部門の評価者・評価対象者の方々にご協力いただき、実際の評価の流れになぞらえて模擬評価に協力してもらい、制度の内容・運用の内容・システムの内容が想定通りに進むか確認いただき、フィードバックをもらいました。
本運用前にここでフィードバックをもらって反映できたのは非常にありがたく感謝です。
一方で、このテストを実施していたにもかかわらず、本運用開始時には課題が盛りだくさんで、もしこれを実施していなかったらと青ざめるところです。
評価制度改定の反省点
特に大きなところとしては、以下の2点があります。
段階的導入の不足
導入支援の部分で、マネージャー向けと全社向けの説明を実施し、リファレンスを整備したものの説明が不足していたとの声を複数もらいました。これは情報量の面だけではなく、展開の時間軸の話でもあります。
制度運用がきれいに回るためには、まずマネージャーが制度内容を理解し、部門内での運用を回せる必要があります。マネージャーが制度を説明し、部門内の運用設計をできるようにする余力を含めた段階的導入が不足していました。
特にクラスメソッドの前年度までの評価制度は非常に軽量であり、相対的なボリュームの差や、そこに加えてOKRの導入も加わっているため負荷が大きいのは当然です。
リファレンスの情報設計不足
元々既存の制度の情報がなにもない、という点が事前アンケートからも大きな課題感として伝わっていたこともあり、かなり手厚く情報を整備したのですが、結果として「情報が多すぎてどこを見ればいいのかわからない」という状態を招いてしまいました。
これは、制度のユーザーである社員が制度を利用する際のストーリー、イベント目線での導線整備ができていなかったことによるものだと思っています。
評価制度改定後に見えてきた運用課題
目標設定スキル、目標設定支援スキル
クラスメソッドは今まで非常に軽量な評価制度を運用していたため、本格的な目標設定・運用に慣れている社員が少ないという課題が見えてきました。
レールを引く部分と引かない部分のバランス
繰り返しになりますが、クラスメソッドは社風として各部門、各個人の裁量が大きな会社で、ルールを増やすよりも最小のガイドラインに沿って各自がリーダーシップを発揮するような会社です。
そのため、制度を詳細にしすぎたり、説明の事例を細かに揃えすぎると詳細・具体に引きずられすぎて「観点を元に自ら考える」ということが抜け落ちやすくなります。そのため、今回制度や資料を手厚くした部分がありますが、場所によっては今後あえて「薄くする」という選択もありえます。
今後の動き
評価制度サーベイの実施
評価制度は運用が命です。改定はスタートに過ぎません。
そのため、制度運用の節目で常にアンケートを実施し、そこからのフィードバックを元に継続して改善していきます。
このアンケートは運用初年度だけではなく、制度運用が続く限り継続する予定です。
リファレンスの導線改善の実施
課題感の部分で説明していたリファレンスの導線整備について、今年度対応していく予定です。
ただし、ボリュームが大きいため、最小単位の改善を小さなサイクルでアジャイルに適用していく予定です。
ハヂメが主担当で実施予定で、私も含めて「ヘルプサイトの作り方」を読んでウォーミングアップ中です。
来年度に向けた大玉改善の検討
主に4Q(4,5,6月)を目安に改訂版の評価制度の初年度を運用した結果やサーベイで得たフィードバックを踏まえ、年度をまたぐタイミングで取り込みたい大玉の改善事項をまとめ、来年度の改善に取り組む予定です。
現場駆動の取り組み
制度もくもく会
OKRの導入・制度改定のボリュームをみて、現場で自発的に「制度もくもく会」という制度内容を読み合わせする会を実施する部門が登場しました。そして、それをみた複数の部門が真似して「制度もくもく会」を実施するという神展開。経営、部門長、人事からの打診等は一切なく、現場で自発的に生まれた施策です。それが横展開されて広がっていく。クラスメソッドの文化のひとつであるリーダーシップを垣間見ました。
この活動のおかげで運用でケアしきれなかった制度理解を促進してもらえましたし、もくもく会からのフィードバックをもらってリファレンスの改善に反映することもできました。
感謝！
評価制度運用資料 現場版
課題にあった「リファレンスの情報設計不足」によって各部には不便をかけることになってしまったのですが、各部内で自発的に「評価制度攻略」を開始して、各部内のNotionに制度運用が迷いなくできるような部門版の制度ポータルにあたるページを整備しはじめる方々が現れました。これも制度もくもく会と同様に自発的な動きです。
感謝！
個別の自発的インプット
OKRの導入のアナウンスとともに自発的にMeasure What MattersのWeb版や書籍版を読んだり、質問事項をまとめて私に確認する方々が複数いました。非常に頼もしい動きです。
感謝！
その他の取り組み
- 昼礼(週次で代表から全社へのメッセージを伝える場)で代表から繰り返し制度に関して説明
- 代表からの繰り返しのメッセージは大切。感謝！
- 広報担当による全社や事業本部の目標に関して代表、本部長へのインタビュー動画の社内配信
- テキストだけでは伝わらない目標に向けた想い、熱量が伝わるものでした。感謝！
まとめ
前年度までの制度がかなり軽量だったこともあり、相対的に評価制度自体のボリュームが大きく増え、制度改定オンボーディングとしては長い道になっている現状です。
評価制度や目標は単体で存在するわけではなく、組織の成長や個人の成長のサイクルに関わる重要な要素です。
各部のマネージャー、リーダー、メンバーの皆さんと連携し「現場感のある血の通った制度改善」を継続していきたいと思っています。
引き続きご協力よろしくお願いします！
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