マネジメントに対するスタンスの振り幅
2024.08.09こんにちわ。組織開発 がミッションの人事グループ・組織開発室に所属しているてぃーびーです。
マネジメントについてマイクロマネジメントとマクロマネジメントの対比で語られることがあります。
一方で、実際はマイクロとマクロの両極端ではなく、間には無数のバリエーションがあります。つまり、スペクトラム(連続体)です。
この記事では、スペクトラムとしてのマネジメントについてまとめます。
前提
スペクトラムとしてのマネジメントについて考える前提として、一般的なマイクロマネジメントとマクロマネジメントについて整理します。
マイクロマネジメント（Micromanagement）
マイクロマネジメントは、マネージャーが細部に至るまで厳密に管理し、部下の行動や作業プロセスに過度に干渉することを指します。マイクロマネジメントは以下のような特徴を持ちます。
- 小さなタスクまで細かく指示を出す
- 自律性や創造性を抑制する傾向がある
- 部下の信頼感やモチベーションが低下する可能性がある
マクロマネジメント（Macromanagement）
マクロマネジメントは、マネージャーが大まかな目標や方向性を示し、細部は部下に委ねるスタイルを指します。マイクロマネジメントは以下のような特徴を持ちます。
- 高度な自律性を部下に与える
- 部下の創造性や問題解決能力を促進する
- 部下が必要なサポートを得られないと感じる場合がある
スペクトラムとしてのマネジメント
前提で記したマイクロマネジメントとマクロマネジメントは、マネジメントスタイルの両極端であり、実際は中間に無数のマネジメントスタイルが存在するスペクトラム(連続体)として捉える必要があります。
そして、チームの状態やメンバーの個別の状態によってマネジメントスタイルはマイクロとマクロのどちらに寄せるかを判断する必要があります。
マネジメントの振り幅を決めるための要素
マネジメントのスタンスをマイクロとマクロのどちらに寄せていくのか判断するには、以下のような要素が関連します。
| 要素 | マイクロ | マクロ |
|---|---|---|
| メンバーのスキルと経験 | 未経験・未熟なメンバー | 経験豊富なメンバー |
| メンバーの組織への適応 | 適応済みのメンバー | 適応途中のメンバー |
| メンバーの役割や職種への適応 | 適応済みのメンバー | 適応途中のメンバー |
| メンバーのモチベーション | 低い | 高い |
| プロジェクトの性質 | 詳細な計画と管理が必要 | クリエイティブなプロジェクト |
| 仕事の性質 | ルーティンワーク | 創造的な仕事 |
| 期限とプレッシャー | 厳しい期限 | 余裕のある期限 |
| リスク | 高リスクの業務 | 低リスクの業務 |
多数の要素を加味し、0/100ではなく、その中間にあるほどよい位置でチームや個別メンバーへのマネジメントスタンスを選んでいくことになります。
マネジメントのスペクトラムとマネジメントコスト
基本的に、マイクロマネジメントになるほどマネジメントコストは高くなります。
それを踏まえると、上記にまとめたようなマネジメントの振り幅に影響を与える要素を整理した結果、マイクロ側の要素が多くある場合、必要なマネジメントコストに対してマネージャーの時間が不足し、マネジメントが手薄になる可能性が上がります。例えば、チームにジュニアなメンバーを増やしすぎてマネジメントが追いつかなくなる状態です。
まとめ
スペクトラムとしてのマネジメントについてまとめました。
理想を言えば基本的にはできるだけマクロマネジメントに寄せたほうがマネジメントコストは低く、メンバーの自走度もあがり、仕事に意欲を持ちやすくなりますが、一方で自走する力が不足している人にとっては無茶ぶりになったり、自由に取り組んだ結果が許容範囲を超える失敗に陥るかもしれません。多様な要素を踏まえつつ、マネジメントスタンスの選択を行ったり、またその選択の理由をチームやメンバーに説明する必要があるでしょう。
