自走力のある組織
こんにちわ。従業員体験( EX )の向上がミッションのエンジニアリング統括室に所属しているてぃーびーです。
変化の大きなこのご時世において、ビジネスのスピードは重要です。
それを踏まえて鍵になると考えられるのが組織の自走力です。
組織の自走力には大きく分けて2種類あります。
- 部門の自走
- メンバーの自走
この2つについてまとめます。
部門の自走
自走している部門
- 経営層への確認が最低限で済む。多くの判断を部門内で完結できる
自走していない部門
- 経営層への確認が必要な対象が多い。大枠の方針は経営層が決め、各部は枝葉のHowの判断のみを部門内で行う
メンバーの自走
自走しているメンバー
- マネージャーへの意思決定の確認が最低限で済む。メンバーは多くの判断を自分で完結できる
自走していないメンバー
- マネージャーへの意思決定の確認が必要な対象が多い。大枠の方針はマネージャーが決め、メンバーは枝葉のHowの判断のみを自分で行う
部門の自走に必要なこと
- 全社の方針を明確にし、それを踏まえて各部に判断材料を提供する
- 経営から部門へ裁量を大きく渡す
- 自走に必要なリソースが提供されること
- 部門のトップが自走して部門を運営できる状態に育てる
逆に自走を阻む動きとしては、
- 全社方針が不明で、各部が方針検討をするたびに経営にお伺いを立てる必要がある
- 各部がうまくやれるか心配で過介入すること
- 自走に必要なリソースが提供されないこと
- 部門のトップが自走するには至らない場合に、育成支援はせず、外から介入し続ける
になる。
メンバーの自走に必要なこと
- 部門やチームの方針を明確にし、それを踏まえてメンバーに判断材料を提供する
- マネージャーからメンバーへ裁量を大きく渡す
- 自走に必要なリソースが提供されること
- メンバーが自走できる状態に育てる
逆に自走を阻む動きとしては、
- 部門やチームの方針が不明で、メンバーが方針検討をするたびにマネージャーにお伺いを立てる必要がある
- 各メンバーがうまくやれるか心配で過介入すること
- 自走に必要なリソースが提供されないこと
- メンバーが自走するには至らない場合に、育成支援はせず、外から介入し続ける
になる。
メンバーの自走支援には様々な要素があります。
以下のような要素を伸ばす必要があります。
- 意思決定のポイントを外さないための会社や部門の方針や理解
- 価値判断のポイントを外さないための会社の文化理解
- 一人で業務を進めるための主要業務に関する基本的な知識、スキルの習得
- 自ら意思決定をし、他者を巻き込んでゴールに導くリーダーシップ
- 時間、タスク、キャリア、目標、心身の健康、信頼構築などのセルフマネジメント
この種の知識、スキルは座学だけでは身につきにくいため、
- 実践機会の提供
- フィードバックの提供
- 承認・称賛
- 周囲が自走の見本として背中を見せる
などが有効です。
なお、現時点で自走に至っていない人を問題視する意図はなく、育成・成長可能なので、地道に伸ばせばいいと思っています。
段階的に経験を積んでもらうアプローチとしては以下のような情報もあります。
マネジメント業務の権限委譲
自走力の高い組織は、メンバーの自走力が高いためマネージャーの業務負荷を分散しやすくなります。
マネジメント業務の一部を権限委譲できるためです。
まとめ
組織の自走力についてまとめました。自走にはスピード面の利点がありますが、もう一つ大きな利点があります。
自走している状態は、部門・メンバーが自分自身で物事を決めている状態です。
人は、他人から指示されたことをやるよりも、自ら決めたことをやる方が意欲を持って取り組むことができます。
組織が小規模なうちは、たまたま自走力の高い即戦力人材ばかりでほっておいても自走するかもしれません。
ある程度規模が大きくなってくると社内に様々な人が所属することになり、組織としての分業の幅も広がり意図的に自走しやすい状態にしていく必要があります。
特にもとから自走できる人は、「人が自走できる状態に育てる」「人が自走できる環境を用意する」という視点自体が発生しない場合もありえます。組織にスピードをもたせ、社員に活力をみなぎらせるためにも意図的に自走する組織を作る必要があるでしょう。
